04 Feb Claves para formar equipos de éxito

“No te preguntes qué puede hacer tu equipo por ti. Pregunta qué puedes hacer por tu equipo”

Pitia Coaching Sistémico

Es muy abundante la literatura sobre el manejo de equipos de personas. Hoy en día, estamos todos prácticamente de acuerdo en que en que es necesario desarrollar habilidades de liderazgo, potenciar las llamadas “habilidades blandas”, potenciar la empatía, la comunicación, tratar al equipo como “personas”… pero si no hacemos un análisis detallado de lo que de verdad es un equipo, de la naturaleza de las vinculaciones emocionales entre los individuos, de la relación real entre los individuos y los objetivos del equipo, nos perdemos una información vital que condiciona su rendimiento y su éxito.

Hay muchos tipos de empresas, por lo tanto hay muchos tipos de equipos con relaciones muy diferentes entre los individuos que conforman estos equipos. No tienen los mismos vínculos emocionales lo cual condiciona totalmente su funcionamiento.

Formar un equipo es la tarea más importante para llegar al éxito. Si el equipo está bien conformado y dirigido, el éxito llega seguro.

En este breve análisis voy a plantear una serie de cuestiones, en mi opinión fundamentales, para poder llevar un equipo con éxito.

En primer lugar, hay que empezar a delimitar muy bien el sentido de la palabra “equipo” y el sentido de la palabra “éxito”. Parece una obviedad, pero no lo es. Al revés, si no nos planteamos las preguntas adecuadas no vamos a entender porqué no tenemos los resultados adecuados.

1. ¿Quién conforma el equipo?
2. ¿Es un equipo de alta dirección? (un consejo de administración, por ejemplo donde todos ocupan un voto decisivo) ¿Es un equipo que decide el futuro de una empresa?
3. ¿Es un equipo donde hay un director y el resto ejecuta las directrices?
4. ¿Cuáles son los vínculos emocionales y profesionales entre los individuos del equipo?
5. ¿Quién componía antes el equipo?
6. ¿Se echa de menos a los que faltan?
7. ¿Se han incorporado otras personas al antiguo equipo?
8. ¿Es un equipo de nueva creación?
9. ¿Para quién trabaja el equipo?
10. ¿Para qué trabaja el equipo?
11. ¿Al servicio de qué está el equipo?
12. ¿Al servicio de quién está el equipo?
13. ¿Qué es el éxito para un equipo?

LOS EQUIPOS

Los equipos de dirección

En las estrategias de decisión, todo el equipo es directivo. Puede ser un equipo de médicos, un equipo pedagógico, un equipo de ministros o un consejo de administración. En estos equipos el poder entre los individuos es el mismo, ya que la visión que aporta cada uno en su área es decisiva para la visión de conjunto.

Si un equipo de médicos se reúne para discutir cómo tratar un caso clínico, la opinión de todos ellos importa por igual para tratar de la mejor manera a un paciente.

En un consejo de administración, la visión del director de cada departamento es también necesaria para determinar la mejor estrategia de la empresa a nivel grupal. El peso de los argumentos a favor o en contra de una iniciativa es responsabilidad de todos por igual. La responsabilidad es compartida, es un equipo de iguales. El Presidente, el Jefe de Servicio, o el director del colegio necesita de cada especialista. Los conflictos que puedan surgir aquí son temas de protagonismo acerca de la mejor opción para llegar al objetivo.

En las empresas familiares la complejidad es mayor. Los equipos directivos, además, tienen un lazo sanguíneo. El funcionamiento de equipo se vuelve mucho más complicado porque se añade una circunstancia de muchísimo peso. Ser riza el rizo.

Un hermano menor puede ostentar un cargo en el que un hermano mayor puede sentir que tiene más autoridad, más conocimiento a pesar de estar encargado de otra área. O un hijo trabajar con sus padres y no estar de acuerdo en las directrices o ejecución de los planteamientos de sus progenitores. En estos casos se mezclan, tanto sentimientos que tienen que ver con la jerarquía dentro del sistema familiar, como los del cargo del puesto. Si un hijo mayor piensa que su hermano menor está equivocado, indefectiblemente a los argumentos profesionales, se mezclarán sentimientos del tipo “a mí éste (“enano”) no va a decirme lo que tengo que hacer”. O un hijo que le plantea a su padre (director de la empresa) que quiere organizar las cosas de otro modo, el padre puede llegar a decir “tu Harvard (tus estudios universitarios) no me sirve. Yo sé más que tú porque llevo dirigiendo la empresa toda la vida”.

Las rivalidades familiares no resueltas se pueden agudizar salvajemente y hacer peligrar el futuro de la empresa, máxime cuando se incorporan a las parejas al equipo, por muy cualificadas profesionalmente que estén. Las peleas y disputas dentro del equipo lo fragilizan. Todos recordamos series míticas como “Dallas” o “Falcon Crest”, ejemplos nada exagerados de la realidad. Familias que dirigen un negocio familiar donde las peleas y rivalidades profesionales y sentimentales son el pan nuestro de cada día.

En otras empresas los socios pueden ser matrimonios.  Esto ocurre mucho en los negocios de emprendimiento. No sólo tienen que sacar adelante un proyecto empresarial, sino muchas veces familiar. Las obligaciones familiares pueden condicionar la organización de tareas de la empresa y pueden hacer sentir a alguno de los dos que no se le toma lo suficientemente en cuenta. Las frustraciones pueden migrar a la empresa a la hora de visionar la estrategia empresarial. Claramente, el rendimiento del equipo empresarial pasa por la capacidad de resolver las cosas de casa, en casa.

En los emprendimientos que se forman con “amigos” pasa como en los matrimonios. Pueden llevarse maravillosamente bien por la naturaleza y profundidad de su vínculo. Pueden ser amigos del alma, disfrutar juntos de su empresa y tener capacidad para separar la amistad de los negocios. En estos casos incorporar a las parejas puede suponer que el equipo de amigos pueda distanciarse por intentar proteger a sus respectivas parejas si éstas empiezan a querer tener más protagonismo y a formar “bandos”. Esto pasa con relativa frecuencia en los proyectos musicales, a modo de ejemplo. Si dos músicos han compuesto una canción y una pareja quiere cantar de otra manera, el equipo puede llegar a romperse al cabo del tiempo.

Los equipos de ejecución

Los equipos de ejecución son los equipos donde la cúpula pone a alguien al frente de un proyecto. Un entrenador, un jefe de obra por ejemplo. La cúpula quiere una cosa (ganar un campeonato, construir un edificio, restaurar un proyecto) y el director del equipo decide cómo se ejecuta.

La estrategia depende de él, la asignación de funciones depende de él, las responsabilidades recaen sobre él. Este director deberá tener en cuenta en primer lugar, quien era su predecesor y lo que ocurrió con él (si fue despedido con honores, o sin ellos), tendrá que detectar si hay un líder en la sombra (Ver artículo: “El líder en la sombra”), contabilizar si el equipo acumula éxitos pasados o frustraciones, observar si el equipo “de antiguos” se molesta con la incorporación de los recién llegados por la distribución de tareas que implica, verificar si el “acoplamiento” se realiza correctamente fortaleciendo realmente al equipo, observar si en el grupo empiezan a surgir rivalidades de protagonismo… Todos tenemos la mala costumbre de considerarnos muchísimo más listos que los demás, sobre todo si llevamos más tiempo en el puesto y en la empresa.

Si el director tiene la oportunidad de elegir a su propio equipo en función de sus habilidades y de su especialización en tareas concretas, los riesgos de disfuncionalidades en el equipo se reducen. Es muy frecuente que las empresas no permitan a sus empleados mantener relaciones íntimas o afectivas (lo cual por otro lado, es inevitable por el tiempo que pasan juntos algunos y el grado de complicidad que se genera). Lo que se pretende evitar es que los vínculos personales afecten al rendimiento de los equipos. Esto normalmente se castiga con la expulsión directa. Esta medida, lejos de ser disuasoria, puede incluso fomentar el secretismo y tensionar a los equipos. No hay nada mejor que una prohibición para despertar en algunos la adrenalina y disparar los juegos invisibles de seducción dentro del equipo.

Las organizaciones “no profesionales”, donde existe una jerarquía pero donde no existe una remuneración, (por ejemplo, asociaciones de padres, asociaciones de pacientes, comunidades de propietarios…) son altamente conflictivas por las triangulaciones que se producen. Muchos objetivos dependen del tiempo libre de los miembros del equipo, así que el que más tiempo le dedica, es el que se considera con más derechos que el resto, independientemente del puesto que ocupe. Por esto la vida “útil” de estos equipos se reduce al tiempo de mandato que estipulan los Estatutos, siendo las “deserciones” frecuentes. Es muy complicado sacar proyectos adelante porque el éxito de los objetivos va a depender sobre todo de la disponibilidad de tiempo y del desgaste personal de los miembros del equipo.

LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO

“¿Para qué, para quién, al servicio de qué y al servicio de quién trabaja el equipo?”

Pitia Coaching Sistémico

¿Para qué se creó el equipo? Para dar un servicio concreto. Esta es la parte más fácil del análisis. Un equipo de deporte sabe que ha sido contratado para ganar trofeos. Un equipo de técnicos sabe que ha sido contratado para construir algo. Un equipo de restauración ha sido contratado para ofrecer los mejores bocados a los clientes. Un equipo de ventas ha sido contratado para aumentar las ventas. El cómo se hacen las cosas no se cuestionan. El líder o el director del proyecto debe de tener la capacidad suficiente para hacerlo funcionar y saber actuar con determinación.

En las asociaciones no profesionalizadas los equipos se crean para garantizar la gestión y la continuidad de la asociación. Los fines estatutarios determinan los objetivos. Sin embargo, los egos personales que se esconden detrás, hacen que los objetivos queden diluidos en disputas sobre el “como” llevarlos a cabo y que los equipos, al perder el objetivo real de vista, pierdan motivación y fuerza.

¿Para quién trabaja el equipo? ¿Existe una motivación individual o grupal? ¿Hay equilibrio entre ambas motivaciones? ¿Cuál es la más fuerte? Si la motivación personal es mayor que la grupal, se puede quemar al equipo con exigencias personales (esto ocurre con muchísima más frecuencia en las asociaciones no profesionales). Cada uno va “a su rollo” anteponiendo sus propias necesidades conscientes o inconscientes a las del grupo. ¿Está el equipo trabajando para alcanzar el proyecto para el cual fue diseñado? ¿Estamos mirando todos en la misma dirección? ¿Nos hemos involucrado en tantos enredos emocionales que el proyecto pasa a un segundo plano? ¿Nos ocupa más tiempo en la cabeza resolver nuestros enredos personales con el resto del equipo o con nosotros mismos? ¿Estoy aportando o restando al equipo con mi actitud? ¿Le aporto conflictos, o buen rollo? ¿Estoy trabajando para mí, o para mi equipo?

¿Al servicio de qué está el equipo? ¿Qué hemos venido a hacer en un equipo? En principio, traer nuestro máximo talento para ponerlo al servicio de los demás a cambio de una remuneración (en el caso de organizaciones no profesionales, la remuneración es emocional y de autoestima).

En realidad, trabajamos muchas veces en sectores que compensan una necesidad personal o del sistema familiar. (Ver artículo: “El rendimiento en el éxito profesional”). Tenemos deseos y anhelos inconscientes que trasladamos al equipo. El equipo del que formamos parte es un mecanismo, una herramienta para compensar nuestras necesidades más íntimas. Sentirnos útiles, trabajar para que a los demás no les pase lo mismo, luchar por una causa común, luchar por un objetivo justo y de utilidad, por una causan personal que puede ser también una causa colectiva. El equipo está al servicio de sus miembros. Es un lugar donde ser visto y reconocido.

¿Al servicio de quién trabaja el equipo? ¿Cuál es la meta, el objetivo del equipo? ¿Es una meta a corto plazo? ¿Es una meta de largo recorrido? ¿Es una meta claramente definida? ¿Existe un objetivo oculto, es decir, un objetivo detrás del objetivo? Visualizar un objetivo determinado e ir configurando distintas estrategias que se convierten en distintas metas para llegar a la meta final, implica una reorganización constante de las emociones del equipo. Se pueden ganar batallas, pero no una guerra. Se puede ganar una guerra, después de haber perdido muchas batallas. Se puede trabajar porque la sensación de conexión con el líder es más fuerte que la conexión con el objetivo final. ¿Y qué va a ocurrir cuando termina el proyecto? ¿Es un equipo que de nuevo va a tener que trabajar junto para otro proyecto, o no se van a volver a ver las caras nunca más? Los equipos se mueven constantemente entorno a estas dinámicas y muchas veces éste hecho no es tenido en cuenta a la hora de entender el rendimiento y los resultados.

¿Qué es el éxito para un equipo? De forma grupal, finalizar la tarea encomendada en tiempo y forma. ¿El coste a nivel individual ha merecido la pena? Si la respuesta es no, el éxito del equipo se reduce. Por ejemplo, en una misión militar donde se ha conseguido el objetivo a costa de muchas bajas. O una misión de rescate alpino donde ocurre un accidente y fallecen rescatadores. El éxito ha costado tal vez demasiado y es necesario recuperar a los miembros del equipo perdido a través del homenaje y la memoria. O un objetivo de empresa a costa de la salud emocional, personal y física del equipo. Se necesitan establecer mecanismos de compensación a los miembros del equipo para que el éxito no se vea ensombrecido y pueda quedar en el inconsciente del grupo una sensación de amargura, de triunfo a medias.

Tenemos también el caso contrario. A veces el equipo no consigue su objetivo, sin embargo, la sensación individual y grupal es de máxima satisfacción ya que las dinámicas interpersonales han potenciado talentos, relaciones y una satisfacción internas que compensan cualquier fracaso y que incluso pueden dar lugar al nacimiento de futuros proyectos de éxito. El éxito de este grupo, en este caso, estaría al servicio de otro éxito mayor en el tiempo.

Conclusión

En los equipos, todos tienen que ganar algo a nivel individual (material o inconsciente) y a nivel grupal, de forma equilibrada. Esta es el “quid” de la cuestión.

La clave del éxito es realizar todo un análisis alrededor de la naturaleza del equipo, de su historia, de los vínculos, de los objetivos individuales, de los grupales, de la capacidad de liderazgo, de las metas, para mantener un ambiente de satisfacción, de conexión y de cohesión, se alcancen las metas o no.

La aportación del consultor sistémico es la de sacar a la luz todas estas dinámicas conscientes e inconscientes, descubrir el impacto de cada una de ellas sobre el resto, ofrecer un diagnóstico certero de lo que está operando realmente en el funcionamiento de los equipos para relanzarlos al éxito.

“El inconsciente colectivo, sin que sea necesario recurrir a los genes, es simplemente el conjunto de prejuicios, de mitos, de actitudes colectivas de un grupo determinado”

Frantz Fanon