20 Oct El líder en la sombra

La primera vez que reparé en el tremendo impacto que ejerce en las organizaciones la figura del “líder en la sombra”, fue en una magistral Master Class que impartió Jan Jacob Stam en Madrid en 2016.

Me quedé fascinada por la relevancia de este personaje. A la hora de resolver un conflicto dentro de una organización, a menudo el elemento del “líder en la sombra” es la pieza clave que genera la falta de eficiencia en la misma.

Por supuesto que todos sabemos quién es el que manda en nuestras empresas, en nuestros entornos sociales. Pero el que manda no es siempre el líder. El liderazgo no es un título que se otorga al acceder a determinada posición de mando. El liderazgo es el reconocimiento público y espontáneo a una persona que sabe canalizar y dar movimiento a las necesidades de las personas que le rodean, sin que nadie lo haya pactado previamente y sin que interfiera nada más que el tremendo carisma de la persona que se convierte en líder. El líder tiene una fuerza propia con la que consigue impactar en una determinada conciencia social, pudiendo perfectamente actuar en solitario sin tener la necesidad de que le acompañen. El líder es líder siempre.

En las organizaciones está la persona que lleva el título de mandar, jerárquicamente es nuestro superior. Se supone que es el líder de un proyecto, de una misión, de una estrategia.

Está el consejero (o asesor) de turno, que no ostenta el título jerárquico más alto, pero que maneja los hilos detrás de la autoridad, que suele ser también conocido por todos. Éste puede ser un tipo de líder en la sombra porque influencia la estrategia del líder sin que dé directamente la cara.

Pero luego está el verdadero líder en la sombra, al que me voy a referir en este artículo.

Este tipo de líder tiene una fuerte vinculación a una organización y puede o no estar dentro de la misma. Tiene la capacidad de condicionar fuertemente el clima social de la empresa o del entorno movilizando y agrupando una serie de reacciones de la masa, mediante una suma de reacciones individuales que van a condicionar las estrategias de la empresa.  El líder en la sombra es la persona hacia la cual se dirigen las lealtades, acciones y estrategias futuras del grupo, pero sin estar presente. Y esta es la clave de muchos problemas.

El poder de los líderes invisibles es inmenso y muy difícil de sustituir.

La energía del líder en la sombra no permite fácilmente que su puesto sea ocupado con éxito por otra persona, debido a las lealtades. Un ejemplo claro que todos vais a comprender ocurre con la figura de los entrenadores. Si un buen entrenador carismático se marcha de un equipo, como ocurrió con el entrenador del Real Madrid, Zinedine Zidane, todo el equipo, la afición y resto de la plantilla siguen sintiendo su liderazgo, a pesar de que el sustituto sea un profesional reconocido. La caída de resultados de un equipo, su falta de rendimiento posterior, la dificultad en conseguir victorias, el enfado de la afición… es el resultado que tiene que ver con el vacío de poder que no ha podido ser remplazado, no por falta de sustitutos competentes, sino por el sentimiento de duelo y pérdida de una energía muy determinada que ya no está presente.

Cuando en una organización se marcha una persona que ha sido un gran referente, va a resultar muy difícil que la siguiente persona que ocupe su lugar pueda asentar su puesto si no es con una enorme dosis de fuerza interior, porque inevitablemente el vacío emocional que deja la persona que se ha ido va a condicionar las conductas del entorno. Para empezar, con un gran duelo, por la pérdida de alguien poderoso y valioso. Segundo, porque de alguna manera va a haber un bloqueo para aceptar “sustituir lo insustituible”. Estos son procesos personales e individuales que pueden bloquear la energía de todo un departamento y el funcionamiento de una organización porque aún actúa el liderazgo anterior

Hay que tener mucho cuidado en las empresas con las despedidas del personal. De hecho en los Países Bajos, no solo se realiza una entrevista al contratar, sino también al despedir a un empleado. El impacto emocional del entorno, de los compañeros de trabajo, es enorme. No se puede subestimar y el hecho de hacerlo es lo que origina tantos problemas de funcionamiento a la hora de reestructurar equipos.

Es especialmente peliagudo cuando esa persona, en vez de marcharse voluntariamente, ha sido despedida por lo que sus compañeros o entorno consideren “una injusticia”. Automáticamente esta persona se va a convertir en un líder mártir que estará en la conciencia y en boca de todos, condicionando el estado de ánimo del resto, por tanto el rendimiento marginal, y alimentarán el mal ambiente (miedo, enfado…) los sentimientos secretos de venganza, conscientes o inconscientes.

La expulsión del compañero va a liderar acciones individuales que afectan el rendimiento y la productividad. Por ejemplo, pensando que “como la empresa no cuida a sus trabajadores”, pues entonces yo no voy a implicarme más de la cuenta, no voy a estar dispuesto a esforzarme tanto, voy a ir empezando a buscar otro trabajo, voy a enfermar y procurar una baja larga, etc…” Si esto se extiende al resto de la plantilla, el problema está servido. Y también colectivas, provocando por ejemplo movimientos internos (sindicales o no) para evitar que se reproduzcan este tipo de despedidas.

En empresas familiares tradicionales o en empresas familiares que se han transformado en grandes holdings, es muy relevante el trámite de la sucesión de la Presidencia. Son procesos bastante complicados que se suelen dar con mayor frecuencia en la segunda generación de sucesiones. Normalmente, en la primera, el socio fundador deja marcada una dinámica de sucesión conforme a sus principios. Si el sucesor no respeta dichos principios, puede existir un malestar en los trabajadores (no solo en el resto del equipo directivo) que pueda afectar su rendimiento profesional sin que se comprenda muy bien el motivo.

Esto puede obedecer a que sientan más lealtad hacia la persona que se ha ido que a la que está actualmente, ya que los trabajadores pueden llevar mucho tiempo en la empresa y estar muy adaptados al sistema anterior, no sólo de trabajo, sino de los valores del fundador. En este caso, de forma involuntaria, el ausente se ha convertido en el líder en la sombra. A la hora de introducir reformas significativas en esta empresa, rompiendo con el modus operandi tradicional, éstos pudieran terminar en un estrepitoso fracaso ya que no solo intervienen las lealtades de los trabajadores de la empresa, si no también de los clientes que también están involucrados de forma inconsciente con los valores de la empresa. Por ejemplo, si en una gran firma de moda, como Dior, Chanel o Balenciaga, se contrata a un reconocido director de moda que vulneraría digamos, el espíritu de la firma del creador a pesar de montar una colección exquisita, podría toparse con una caída del rendimiento de los trabajadores y con el sentimiento de traición de los clientes tradicionales de estas firmas.

El liderazgo en la sombra puede comprometer el liderazgo de los sucesores si este proceso de sucesión se ha realizado con trampas o deslealtades.

Imaginemos que el fundador de la empresa designa a su sucesor, proceso que se desarrolla con normalidad, pero, pasado el tiempo, se fragua una destitución traumática por parte del accionariado destituyendo la presidencia. Aunque el presidente destituido aparentemente haya salido de la ecuación para la nueva directiva, es ilusorio pensar que este trauma no va a tener consecuencias en la buena marcha de la empresa.

En los partidos políticos, el fenómeno del líder en la sombra es, a mi juicio, muy evidente. Cuando un líder consolidado se retira, es complicado encontrar a un sustituto al que no se compare inevitablemente con su antecesor. El nuevo tiene que arrastrar una gran dosis de carisma para no sucumbir al fantasma de las expectativas, las comparaciones para acuñar su huella. De hecho, en estas agrupaciones, muchas veces el problema de liderazgo no solo consiste en competir con los dirigentes de fuerzas políticas de la oposición o ganar votos, sino encontrar su propio lugar dentro de su grupo.

En una institución totalmente diferente, como por ejemplo la familia real británica, a la pregunta ¿quién es el líder? seguro que a todos os viene a la cabeza a Diana de Gales. Y no está presente físicamente. Su carisma, sus acciones humanitarias, su dramática vida y su trágico final le han convertido en la líder indiscutible pasando por encima incluso de la propia Reina de Inglaterra. Su recuerdo está más vivo que muerto en el corazón de todos los británicos (y no británicos). Las que hoy serían sus nueras, Kate Middelton y Megan Markle, han tenido mucho cuidado e inteligencia emocional en imitar sus sonrisas, sus actividades sociales e incluso sus atuendos. Diana de Gales está muerta, pero más viva que nunca. Estas chicas saben perfectamente que cuanto más honren (de distintas maneras) el recuerdo de quien sería su suegra, más puntos ganarán socialmente. La sombra de Diana planea siempre sobre ellas y sobre quien pone sus ojos en la familia real británica.

Ocurre algo parecido con la familia real monegasca y el liderazgo en la sombra de Grace Kelly. Una bellísima y reconocida actriz hollywoodiense convertida por el lazo del matrimonio en princesa de Mónaco. Convirtió el pequeño principado en el lugar de moda de la jet set mundial y logró dar a este pedacito de tierra su lugar social y financiero en el mundo. Dos generaciones después, su sombra impregna los contenidos del papel couché ya que dos de sus descendientes, su hija Carolina y su nieta Carlota, son herederas de su encanto. Y ese es el mérito principal que atribuyen a ambas: el de parecerse físicamente a la actriz fallecida ya que ninguna de ellas ha tenido una trayectoria profesional reconocida como la que tuvo la actriz. En cada foto reviven y, perdonad la expresión, a la muerta. Grace sigue siendo la líder, desde el Más Allá. Está más presente que nunca.

Como último ejemplo en este artículo de “líder en la sombra” voy a citar, por extraño que parezca a los objetos y los nombres. Los nombres tienen una importancia vital, lo sabemos sobre todo los padres cuando tenemos que elegir el nombre por el cual nombrar para toda la eternidad a nuestros hijos. A veces el nombre lo tenemos claro desde el principio: es el de algún ancestro, es el que nos ha gustado siempre. Los nombres tienen un peso muy emocional, representan a alguien importante para nosotros y hay que llevar mucho cuidado con no reproducir y proyectar lo que estas personas representan para nosotros en nuestros hijos, ya que el peso “del líder en la sombra” puede interferir muchísimo en el desarrollo emocional de nuestros hijos. Inconscientemente les podemos pedir que sean como el líder que fue la persona que anteriormente portó ese nombre y eso es una obligación moral demasiado pesada para ellos.

Con los nombres de las calles y de los edificios o estructuras ocurre algo similar. Cuentan la historia de alguien o de un hecho relevante que se quiere honrar y conservar en la memoria. Cuando por ejemplo, una calle o una estructura (aeropuerto, centro deportivo, etc…) se ha llamado de la misma manera durante muchísimos años y las autoridades deciden cambiar el nombre, se sigue llamando a la calle por su antiguo nombre. Podemos pensar que la memoria es ahí un factor determinante y estoy de acuerdo, nos vamos a lo fácil y la calle X que ahora se llama Y me resulta más fácil llamarla X. Pero no es un asunto enteramente de memoria cerebral. Hay un fuerte apego emocional también, por muchos motivos: tal vez porque cuando la calle era X yo tuve unos recuerdos especiales que asocio al nombre X. Tal vez no estoy de acuerdo con el nombre actual, me resulta demasiado feo, largo, complicado, absurdo. Tal vez no estoy de acuerdo con la decisión, aunque el nuevo nombre sea bonito. El antiguo nombre de la calle será “el líder en la sombra”, con toda la carga emocional que representa la intención de esa decisión que se puede reflejar en un voto electoral en el futuro.

Muchos edificios o construcciones tienen también su propio nombre. Cuando se realiza el histograma de una empresa, es importantísimo saber la actividad a la que se dedicó (hospital, ministerio, cárcel, comercio…), el nombre que llevaba y la actividad actual junto con el nombre actual. Si un edificio ha sido la sede central de una actividad y por cualquier motivo traumático desaparece, como la destrucción de las Torres Gemelas, este liderazgo se acentúa por varias generaciones. Se ha construido en su lugar otra torre, el One World Trade Center, pero nadie olvidará que ese es el sitio de las Torres Gemelas y su recuerdo guiará en la sombra las emociones de la población mundial. Y todos los turistas visitarán el lugar donde estuvieron las Torres Gemelas, no el nuevo edificio.

La resolución de cualquier tipo de conflictos dentro de la jerarquía de una organización pasa, a mi juicio, por incluir la variable del líder en la sombra. Su influencia, en mi experiencia, es absolutamente imprescindible para comprender y solucionar la pérdida de productividad, ventas, imagen, mercado, en una organización. Las organizaciones son seres vivos que evolucionan durante su existencia. Son creadas por seres vivos y funcionan por el esfuerzo colectivo de seres vivos. Las emociones de las personas que conforman todo el sistema condicionan de forma contundente el rendimiento y el éxito de la empresa. Cuando las emociones principales empiezan a ser de tristeza, enfado o derrota, en mis sesiones de trabajo inevitablemente busco al líder en la sombra para restaurar la confianza en el futuro del sistema.

“El corazón de aquél que ha comprendido que lo presente está en resonancia con el pasado, tanto en lo bueno como en lo malo, entonces está en resonancia con el mundo”.

Bert Hellinger

— Y con las organizaciones.

Pitia