08 Ene ¿Cómo gestionar las emociones en una empresa?

Descubre la gestión emocional de una organización empresarial

En este artículo voy a dar entrada a una pequeña pincelada sobre el complicado mundo de la gestión emocional en las organizaciones. Ya resulta complicado poder hacer una gestión emocional individual eficiente.  A nivel micro, nuestro comportamiento emocional afecta a un reducido número de personas en comparación a las que afecta en nuestro entorno laboral.

Cuando ocupamos puestos que exigen una alta responsabilidad en la gestión de equipos, la gestión emocional se convierte en un asunto muy complejo, ya que la transferencia de emociones y sus efectos de retorno entre todos los individuos tienen un efecto “macro”, un efecto “multiplicador” sobre el conjunto de la organización.

Como explico en mi artículo “¿Qué es el coaching sistémico?”, la empresa funciona como un ser vivo, como un cuerpo humano. Los distintos departamentos representan los órganos del cuerpo. Una disfunción en un órgano altera o modifica el funcionamiento de los demás, que tendrán que soportar un mayor peso o un mayor esfuerzo para poder compensar la desaceleración o parón del órgano enfermo. El cuerpo empezará a resentirse y, si no se trata, enfermará gravemente o incluso dejará de funcionar.

A veces el síntoma se manifiesta en un órgano concreto y sin embargo la disfunción ha empezado en otro. Me pueden doler las piernas pero el problema residir en la columna. Por eso es vital una visión de conjunto y no local de los problemas que se puedan presentar.

En las empresas, si un departamento manifiesta una disfunción, es preciso analizar la misma en su conjunto ya que todos los departamentos están interconectados, como los órganos. La gestión emocional de un departamento afecta a los demás de forma consciente e inconsciente. Si un departamento sufre mucha presión, esa presión se trasladará automáticamente al resto, ya que en las organizaciones no se trabaja de forma aislada.

En las empresas, tanto de forma individual como departamental, se trabaja con un nivel de energía determinado. Esa energía puede estar sobrecargada y cortocircuitarse. Puede empezar a bloquear a determinados individuos y afectar al resto de compañeros. Primero del mismo departamento y mas adelante extendiéndose a toda la plantilla bajo distintas formas.

¿Dónde está el origen de la naturaleza de la energía emocional de una empresa?

Indudablemente, de su equipo directivo. De la cúpula. Y sobre todo, del (de los) socio(s) fundador(es).

Es la cúpula directiva la que imprime la fuerza y los objetivos de la organización. Es la que añade o quita presión, según las expectativas de crecimiento que se decidan. Es la que hace que el resto de departamentos trabaje a una velocidad determinada. Es la cúpula quien toma absolutamente todas las decisiones y delega funciones en los jefes intermedios, quienes son únicamente mandatarios de las órdenes de arriba. Por lo tanto, las únicas personas que pueden cambiar el sistema de gestión emocional de la empresa son ellos, no los equipos intermedios.

Esta es la primera regla a observar en la gestión emocional de una empresa. Si la cúpula está desconectada de los puestos intermedios, por mucho que los jefes de departamento intenten remontar una situación de estrés en sus áreas, lo pueden llegar a conseguir a muy corto plazo pero a largo plazo es un esfuerzo perdido porque no se van a ver respaldados por sus superiores. Al final esto conducirá a un desgaste emocional progresivo del jefe de departamento que se transmitirá indefectiblemente a las personas a su cargo y que puede manifestar con distintos síntomas. Algunos de ellos:

• En su trato personal. Puede estar más cansado, más ausente, más estresado, más agresivo, más gritón.
• Esto traerá malestar a sus colaboradores, quienes en un primer momento pueden ser comprensivos, pero a largo plazo se sentirá tremendamente agredidos, enfadados y desmotivados.
• Esto provocará menos concentración y más miedo en los equipos, luego más errores a nivel individual y grupal.
• Requerirá un esfuerzo suplementario para poder resolver estos errores e intentar soportar la tensión del ambiente (con horas extras, por ejemplo).
• Será un esfuerzo probablemente no recompensado económicamente lo cual acentuará el malestar del equipo, afectando a su productividad.
• Si se puede dialogar con el jefe de equipo o departamento para intentar relajar la tensión, si éste no es escuchado por la cúpula, no podrá hacer nada. Su buena disposición personal no va a poder sostener en el tiempo la disfunción de todo un departamento.
• Él mismo se sentirá fuera, excluido de los intereses de la cúpula y se “quemará” en su puesto.
• Probablemente buscará otro puesto de trabajo y la energía de “abandono del barco” se trasladará a su equipo. Si el equipo detecta que no hay nada que hacer, probablemente empiecen a buscar ellos también en otros sitios.

Y esta dinámica tendrá consecuencias no solo para su departamento, sino para todos los demás. Los trabajadores dirán que su empresa les machaca, les paga mal, les agota la energía y les desmotiva. La cúpula meterá más presión al Departamento de Recursos Humanos para que haga una mejor selección de personal… Pero ésta no es la solución.

La solución para restablecer el equilibrio solo pertenece “a los de arriba”. Esto es muy fácil de observar con una imagen: ¿cómo fluye el cauce de los ríos? De arriba hacia abajo. No al contrario. Podemos intentar ser truchas pero fracasaremos en el intento.

Uno de los síntomas más frecuentes que presentan las plantillas y directivos es el de estar “quemados” o “burn out” si queremos ser más sofisticados. “Estar quemado” trae consecuencias muy graves sobre los niveles de rendimiento marginal individual, de equipo. La desmotivación se extiende como una sombra invisible.

¿Porqué la gente se quema en las empresas? Principalmente por una razón, que obedece de nuevo a una cuestión de jerarquías.

La triangulación en empresas

¿Quién no se ha sentido tentado de poner verde al compañero o al jefe porque piensa que él hace mejor las cosas?. Cuando trabajamos en temas donde no nos han pedido que intervengamos, cuando hacemos las cosas de una manera distinta a la que viene indicada por la organización, cuando nos sobrecargamos de obligaciones que no corresponden a nuestro nivel, cuando intentamos suplir las carencias de nuestros superiores… entonces, estamos ocupando otro puesto del que nos han asignado y, no solo no estamos cubriendo bien nuestras funciones porque nos estamos dedicando a otras que no nos han pedido, sino que esas otras tampoco están siendo desempeñadas con el grado de eficiencia que necesita la organización.

Por ejemplo, si un director de un departamento de atención al cliente está canalizando las quejas de la plantilla de teleoperadores, por ejemplo, sobre el trato agresivo que reciben de algunos clientes descontentos (la plantilla se siente amenazada, indefensa, enfadada) y no consigue obtener del director de la empresa medidas de protección para los empleados, puede empezar a actuar consciente o inconscientemente como ese director de empresa, o como un director de recursos humanos, o como un coach, extralimitándose de las competencias de su puesto por querer solucionar conflictos que no están al alcance de su mano (para intentar que los teleoperadores se sientan más protegidos). Aquí veríamos una triangulación clara hacia un puesto superior o distinto al que obviamente, no está preparado y que está ocupado por otra persona. Si estuviera preparado sería él mismo un director de empresa o un director de Recursos Humanos, o incluso un conultor externo.

Se supone que un director de “atención al cliente” debería ocuparse exclusivamente de la relación de su empresa con los clientes, de la calidad de la imagen corporativa. Si se empieza a preocupar más de la atención a su equipo, puede estar “confundiéndose” de cliente.

Esto podría “enrarecer” el ambiente de la plantilla aún más, ya que en vez de estar al servicio del equipo directivo que le ha contratado, podría “aliarse” con la plantilla contra ese mismo equipo directivo. Es decir, podría convertirse en el “líder” de un movimiento de la plantilla contra la cúpula o incluso contra sus propios compañeros de Recursos Humanos sin ser consciente de esta actitud. La “comprensión” mostrada hacia la plantilla haría más evidente “la incomprensión” de los de arriba o de los “otros” Esto no favorece en nada la resolución del conflicto inicial. Incluso puede potenciarlo ya que lo extiende a otros jefes de departamento que se pueden sentir molestos por considerar que les “pisan” sus áreas de responsabilidad.

Y al confundirse de “cliente”, los clientes a los que realmente tiene que atender el Departamento de Atención al Cliente del que estamos hablando (los externos a la empresa) pueden sentir una falta de calidad en el servicio recibido, con las repercusiones que derivarían de ello.

He citado aquí un caso pero son infinitos. Las triangulaciones se hacen de manera consciente e inconsciente en todos los puestos, desde las bases hasta en las mismas cúpulas directivas.

Ocupar el puesto que uno tiene asignado y no asumir obligaciones (suplementarias) para solucionar problemas que pensamos que podemos arreglar (y que nadie nos ha pedido) es fundamental para garantizar un ambiente de trabajo respetuoso.

Esta conducta no sólo nos agrede a nosotros mismos (nos sobrecargamos de estrés inútil), sino que afecta gravemente al resto del equipo que se puede sentir muy molesto con nuestra actitud generando conflictos y tensiones. Y, lo peor de todo, afecta a nuestra empresa, a nuestra organización en conjunto. Cuando actuamos así no vemos a la empresa como un organismo que funciona a nivel macro. Nos circunscribimos a nuestra área sin pensar que, si le preguntáramos directamente a la cúpula si estamos haciendo lo correcto, probablemente tendríamos un soberano NO como respuesta.

Hay que entender dos cosas fundamentales: que únicamente los más altos puestos directivos son los dueños del sistema de gestión emocional y que respetar las jerarquías de los puestos es fundamental para empezar a  garantizar la cohesión emocional de las organizaciones. No hacerlo trae graves consecuencias de conjunto. La que más, a mi juicio, es la pérdida generalizada de confianza que indefectiblemente va a repercutir también en otros sectores estratégicos.

Por lo tanto, para optimizar la gestión emocional de nuestra empresa, es necesario trabajar con la alta dirección y, a nivel individual, ceñirnos a nuestro puesto.

Y aquí por supuesto, incluyo también al Consultor externo, coach o asesor contratado por la organización, quien tiene que tener muy clara que su función es limitarse a ofrecer el mapa de la situación, el diagnóstico, y ofrecer todos los posibles escenarios de solución sin intentar influir en ninguna decisión que pertenece, única y exclusivamente, al cuerpo directivo.

El mal funcionamiento de un departamento, las caídas de las ventas, la falta de fuerza de algunos proyectos que no terminan de llevarse a cabo, son síntomas de que a la empresa le está pasando algo en conjunto, no de forma aislada y de que necesita que se cubra alguna carencia que no está siendo ni detectada, ni por tanto atendida.

En esos casos, una consultoría sistémica se centra en un análisis general de la situación, nunca parcial. Los histogramas de las empresas dan una información muy valiosa porque marcan hitos en los sucesos importantes de la misma, de los patrones de repetición de éxitos o de repetición de bloqueos. La consultoría sistémica no pretende retomar un control “strictu sensu“. El control y las decisiones pertenecen a los directivos. La consultoría sistémica es la herramienta que permite hacer un mapa de la situación, un diagnóstico y ofrecer todos los posibles escenarios de solución de conflictos.

Todas las empresas, al igual que las personas son diferentes las unas de las otras, por tanto, nunca existirá la misma solución en las relaciones organizacionales.

Una empresa necesita estar siempre en contacto con sus raíces (socios fundadores, principios rectores, necesidades sociales que permitieron su creación) para intercambiar con la sociedad sus servicios o productos.

“Reconocer la aportación de cada persona tiene un enorme efecto de cohesión, vuelve a las organizaciones más fuertes, más conectadas y más resilientes”

Jan Jacob Stam y Anton de Kroon